Empowerment ed orizzontalità: la Top100 di Fortune sui migliori posti di lavoro al mondo

Come sempre di questi tempi, a partire dal 2006, la rivista statunitense Fortune pubblica la classifica dei cento migliori posti di lavoro al mondo. Senza particolari sorprese, nel 2012, al vertice si confermano le stesse aziende che hanno dominato la Top100 a partire dalla sua prima edizione, a posizioni alterne.

Il podio vede il produttore di software SAS sul gradino più basso; argento per Boston Consulting Group e, unica azienda a guidare la Top100 per ben tre volte, Google, che trionfò anche nel 2007 e nel 2008.

Ma cos’è che rende queste aziende così appetibili, dal punto di vista dei dipendenti?

Di questi tempi, a giocare un ruolo decisivo è la sicurezza del proprio posto di lavoro. Nella classifica, figurano addirittura aziende che nel proprio score non hanno nemmeno un licenziamento all’attivo (vedi Scottrade), recessione o meno.

Inoltre, la più banale delle risposte, ma sempre attuale, riguarda gli stipendi: retribuzioni elevate rendono le persone più felici, assieme a bonus economici e stock option. Tuttavia, è sempre valida la regoletta per la quale, per quanto i soldi aiutino molto a “fare la felicità”, questi non sono tutto.

Ed infatti, per quanto importante possa essere l’aspetto quantitativo, è il versante qualitativo a fare la differenza, a decidere chi nei primi cento c’è, e chi no.

Emblematica, la frase rilasciata da un “Googler” al sito CNN Money, la “casa digitale” del magazine economico Fortune:

“Employees are never more than 150 feet away from a well-stocked pantry”

Ovvero

“I dipendenti non sono mai a più di 150 piedi di distanza da una dispensa ben fornita”

Oltre ad essere indubbiamente simpatica, l’affermazione rende al meglio quanto detto finora: non è il semplice denaro a fare la differenza.

Una delle "famose" dispense ben fornite di Mountain View, sede di Google

Ed infatti, estremamente apprezzata risulta essere l’attenzione dell’azienda nei confronti della salute e della propria famiglia: molte aziende garantiscono l’assistenza sanitaria per tutti i membri del nucleo familiare (nota bene: negli States non è pubblica); addirittura, c’è chi offre supporto economico per procedure di adozione e fecondazione in vitro. Asili nido interni e spazi destinati ai propri animali domestici passano quasi in secondo piano, insomma.

Classici, come da sempre si vedono nei film (e solamente lì, purtroppo), centri e strutture sportive interne, che contribuiscono a rendere più appetibile il posto di lavoro.

La spettacolare Devon Energy Tower, sede dell'omonima società a partire da marzo 2012

Logistica interna, ed anche esterna, insomma (vedere la nuovissima Devon Energy Tower, per farsi un’idea).

Secondo quanto messo in evidenza da Yahoo! Finanza, inoltre, le possibilità di far carriera all’interno dell’azienda sono estremamente apprezzate dai dipendenti, assieme alle offerte di formazione professionale.

Tuttavia, alcuni punti particolarmente interessanti meritano un approfondimento.

Il dare ascolto ai dipendenti, per esempio, è ogni giorno più importante, tanto per l’utente aziendale stesso, quanto per l’azienda. Infatti, l’orizzontalità dell’organizzazione aziendale, o quantomeno una ridotta gerarchizzazione della medesima, nel contesto economico e sociale attuale, così dinamico, complesso ed imprevedibile, fanno la differenza tra chi domina il mercato, e chi punta alla semplice sopravvivenza. Senza alcuna garanzia di riuscita, peraltro (vedi il post sul fallimento di Kodak, per esempio). In due semplici parole, empowerment del dipendente e flessibilità aziendale. Addirittura, estremizzando il tutto, si trovano aziende totalmente votate alla task force: la W. L. Gore & Associates, produttrice del tessuto Gore-Tex, caratterizzata da

“[…] an egalitarian culture with few traditional job titles and no bosses, just small teams […]”

ovvero

“[…] una cultura egualitaria con pochi titoli lavorativi tradizionali e senza capi, solo piccoli gruppi di lavoro […]”

Spingendosi oltre, si arriva a parlare di “unstructured time“, ovvero diverse ore settimanali di tempo di lavoro non strutturato, chiaramente retribuito. Vale a dire, permettere ai lavoratori di dedicarsi a progetti personali che, chiaramente, possono generare valore economico per l’azienda.

Campo da basket interno alla Quicken Loans

Caratteristica, questa, emblematica del cambiamento nella percezione che le aziende hanno dei propri dipendenti: da semplice forza lavoro, di concezione taylor-fordista, questi sono diventati risorse umane e, infine, veri e propri knowledge worker, cioè portatori di capitale intellettuale, chiaramente monetizzabile per l’azienda. Non più considerati per la loro fisicità, ma per le loro conoscenze, e trattati come veri e propri clienti interni (non a caso, si parla sempre più spesso di marketing interno).

Insomma: la Top100 di Fortune non deve essere considerata come un mero elenco aziendale, una serie di organizzazioni un po’ strambe e, guarda caso, vincenti. Il bravo manager sa benissimo che, questa, è una straordinaria lista di cento best practice, cento success stories da cui prendere spunto per migliorare la propria azienda, rendendola più dinamica e flessibile. E, chiaramente, appetibile per l’utente aziendale.

Daniele Vincenzoni

p.s.: impossibile non riportare il link alla lista completa delle 100 best companies to work for 2012, di cui al sito CNN Money.

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Il fallimento della Kodak e la convergenza digitale e dei mercati

Notizia di ieri, 19 gennaio 2012: Kodak, il gigante della fotografia, fallisce.

Il gigante della fotografia tradizionale, sottolineerei.

La Eastman Kodak Company nasce nel 1888 per iniziativa di George Eastman. Da allora, e per più di un secolo, ha tracciato la strada per una fotografia più semplice ed economica: per tutti, insomma.

Una vecchissima pubblicità Kodak

Con l’avvento del nuovo millennio, tuttavia, e col processo della digitalizzazione, cambiano le regole del gioco: aziende che, fino a pochi anni prima, non avevano nulla a che spartire, di punto in bianco si sono ritrovate ad essere competitor, a dividersi fette di uno stesso mercato. Attori come HP, provenienti dal mondo dell’informatica, hanno intaccato la leadership della Kodak nel settore della fotografia. Da parte sua, la casa statunitense non ha fatto nulla per non farsi prendere in contropiede: quando era già evidente che il futuro della fotografia sarebbe stato nel mondo dei bit, Kodak non ha cambiato rotta, proseguendo sulla strada della tradizione.

Non si fanno dibattiti riguardo la qualità dell’immagine digitale, o sulla sua presunta “freddezza”. Le chiacchiere stanno a zero: una fotocamera digitale è più semplice da utilizzare per la maggioranza degli utenti, è più immediata, è più economica.

Una pubblicità di Nikon, per un nuovo modello di fotocamera digitale

C’è chi questo l’ha capito, e chi no. In quella che ormai definiamo complessità, la situazione attuale in cui tutti ci troviamo – dinamica ai limiti del frenetico, sia essa a livello economico, informatico, etc. – mantenere le proprie posizioni e la propria linea oltre ogni evidenza non è coerenza, ma pura follia. È così che, mentre HP si gettava in un mondo nuovo, quello degli hardware e dei software fotografici, per coprire rapidamente tutti gli anelli della catena del valore (o value chain, che dir si voglia…) nel mondo degli scatti digitali, Kodak portava avanti una tradizione che, seppur eccelsa, era ormai prossima al desueto. C’è chi ha iniziato a produrre fotocamere digitali partendo da zero, come HP, Sony e Panasonic; c’è chi è riuscito a sfruttare, grazie alla propria esperienza nel settore, un vantaggio competitivo basato sull’ottica, vero anello di congiunzione tra l’universo fotografico analogico e quello digitale, come Nikon, Leica e Canon; c’è chi si è adagiato e riposato sui propri allori, bruciando miliardi di dollari come se nulla fosse, prima di capire – tardi – che forse era ora di cambiare: Kodak.

Il 19 gennaio 2012, Kodak consegna i suoi libri contabili al tribunale: 5,1 miliardi di dollari di attività, a fronte di 6,8 miliardi di passività. Per quanti non fossero pratici di economia, ciò significa che l’intero ammontare dei possedimenti dell’azienda, siano essi beni o mezzi economici, supera di poco i 5 miliardi di dollari; i debiti, le obbligazioni contratte dalla multinazionale verso i suoi creditori, sfiorano i 7 miliardi, per un deficit patrimoniale da capogiro. Da ciò, la necessità di richiedere il cosiddetto Chapter 11, cioè l’amministrazione controllata, di cui al capitolo 11 della legge fallimentare USA.

Incassato un finanziamento di 950 milioni di dollari da Citigroup, la storica azienda continuerà ad operare, confidando in un quanto più rapido e proficuo cambiamento di rotta.

Il digitale: un universo sul quale Kodak ha puntato con colpevole ritardo

Tra i commenti a riguardo, trovo particolarmente interessante, ma totalmente “cieco”, quello del famoso fotografo Oliviero Toscani (del quale si trova un estratto sul sito di AdnKronos): “[La Kodak] è stata uccisa dal marketing“. Tale affermazione, suscita in me il fastidio più totale. Infatti, è proprio grazie agli strumenti del marketing che aziende come HP hanno costruito la loro fortuna, traendo immensi profitti dal processo della convergenza digitale e dei mercati.

Sono d’accordo con Toscani, per certi versi. La Kodak è stata uccisa dal marketing, sì. O, meglio, dalla sua miopia nei confronti del marketing. “Fare marketing“, oggi, significa essere orientati non solo al prodotto, ma ad una moltitudine di fattori. Fattori interni, come i propri dipendenti, le proprie risorse, la propria cultura aziendale; ma anche fattori esterni, come i propri competitor (che, guarda un po’, a volte vengono da molto lontano, da altri settori, ammesso che il termine “settore” oggi abbia ancora senso), i dati di mercato, lo stato tecnologico del contesto in cui si opera, e così via.

In sintesi: oggi non basta più fare le cose per bene in fase produttiva. Il prodotto qualitativamente migliore può perdere (la celeberrima standard war tra VHS, Betamax e Video2000 insegna), se fuori contesto.

Creare un buon prodotto, inserirlo nel mercato nel momento giusto, al prezzo giusto, e con un ottimo supporto mediatico. Lavorare bene tanto sul versante strategico, quanto su quello operativo. È questo che garantisce, o quasi, la buona riuscita di un prodotto. Fossilizzarsi sulle glorie passate, o ragionare ancora sulla pura logica di prodotto, è il primo passo verso il fallimento.

Kodak insegna: è finita l’era degli specchi.

Daniele Vincenzoni